کیفیت و دیدگاه های مدیریتی پرفسور دمینگ
گلچینی از دیدگاه های مدیریتی پرفسور دمینگ (Deming) در مدیریت که در مدیریت چاپ هم بسیار کارآمد است. پروفسور ادواردز دمینگ (۱۹۸۳ تا ۱۹۰۰) دارای دیدگاه هایی است که نخست در آمریکا عرضه کرد و مورد عنایت قرار نگرفت ولی ژاپنی ها آن را به نیکویی دریافتند، به کار بستند و موجب رشد صنعت و مدیریت در این کشور شد.
اگر کیفیت و ارائه خدمات را بهبود بخشیم و به طور مستمر بر آن پافشاری کنیم برابر است با: بهره‌وری بیشتر + مشتریان دائمی و وفادار و تبلیغ‌گر + سود بیشتر و نیروی کار امیدوار و مطمئن
– فقط مدیریت قادر به این کار است: تغییر سیستم در جهت بهبود و کیفیت بهتر به طوری که کارگران از کارگر بودن خود و خدمت در موسسه احساس غرور کنند.
– از مشکلات نهراسید، کسی که فکر می‌کند مشکلات وجود ندارند در دنیایی غیرواقعی زندگی می‌کند.
– کیفیت در اتاق هیئت مدیره به دست می‌آید.
– کیفیت منجر به هزینه‌های کمتر می‌شود و نسبت معکوس دارد، می‌گویید نیست؟ امتحان کنید.
– سعی کنید کارگران را طوری عادت دهید که کار بدون عیب انجام دهند، دیگر به بازرسی‌های گوناگون نیازی ندارید.
– عیوب کار (نقص در کیفیت) ناشی از سیستم است.
– استاندارد کار و سهمیه‌بندی (سقف یا پایه انجام تعهدات) را حذف کنید.
– ترس در محیط کار را از بین ببرید، فاجعه به بار می‌آورد، تفکر و نیروی خلاقه کارگران را می‌خشکاند.
– سیستم تنبیه و تشویق منسوخ است، تفکر و کار گروهی را از بین می‌برد.
– از فروشندگانی خرید کنید که کیفیت کار شما را (ماهیت آن را) می‌شناسند و به آن اهمیت می‌دهند.
– باید باور کنید که سود از طریق مشتریان وفادار به دست می‌آید.
– معمولاً کارگران چوب اشتباهات مدیریت را می‌خورند.
– مدیریت بر کارگران به دو طریق (دو دیدگاه) اعمال می‌شود.
۱- با نیروی کار چون کالا رفتار می‌شود و آنان را بر اساس نیازهای کوتاه‌مدت استخدام و اخراج می‌کنند.
۲- با نیروی کار، تعهدی کتبی و شفاهی درازمدت دارند، نیروی کار، موسسه را از آن خود می‌داند، روی آن برنامه زندگی خود و خانواده را قرار می‌دهد، توسعه کارگاه را هدف‌گذاری می‌کند، آبروی موسسه را آبروی خود می‌داند. شما مایلید به کدامیک از این دو طریق با شما رفتار شود و یا مالک کدام نوع از این شرکت‌ها باشید.
– افزایش کیفیت منجر به افزایش سود خواهد شد ولی افزایش سود موجب افزایش کیفیت نیست.
– دقت! اگر در راه افزایش سوددهی، کیفیت قربانی شود کار شرکت را تمام شده حساب کنید.
– در محیطی که ترس هست، ابداع و نوآوری نیست. ابداع و ابتکار، از خود گذشتگی می‌خواهد که با ترس ناسازگار است.
– در یک سازمان یا کارخانه، هیچکس به طور مستقل نتیجه‌ای به دست نمی‌آورد، مدیریت باید کار گروهی را ترویج کند.
– چرا کیفیت، سود را بهبود می‌بخشد؟ چون دوباره کاری کمتر می‌شود، محصولات معیوب گران تمام می‌شوند، هزینه اصلاح آنها با تولید یک محصول سالم برابر و گاهی بیشتر است.
– فایده مشتریان وفادار و مبلّغ و کارمندان خرسند و امیدوار قابل اندازه‌گیری نیست، خوشا به حال دارندگان چنین موسساتی.
– برای رسیدن به کیفیت، حد و سرمشق نگذارید، چون حدو حدود ندارند، سرمشق گرفتن از دیگران هم مشکل‌ساز است.
– یکی از عناصر مهم کیفیت، غرور استادکاری و لذت بردن از کار است. این دو را دامن بزنید که از هنرهای مدیریت است.
– وقتی کیفیت بالا باشد کارگران به کار خود افتخار می‌کنند، امنیت شغلی آنان نیز فراهم می‌شود، صاحب یا صاحبان کارگاه، مدیران، مشتریان و کارگران همه برنده‌اند.
– مدیران ارشد و مدیران میانی به آگاهی عمیق نیاز دارند.
– این راه‌حل‌ها جواب نداده‌اند و منسوخ شده‌اند: دقت کنید!
– کارگران مسئول کار خود هستند: بازرسی‌های استحقاقی، دستمزدهای تشویقی، ایجاد رقابت در محیط کار، مکانیزه کردن، سهمیه‌بندی، پرداخت دستمزد به صورت مقاطعه، دستیابی به مشخصه‌های تعیین‌شده، مدیریت از طریق سرکشی و نظریه منسوخ خوف و رجا در کارگاه!
– وقتی یک سیستم جواب می‌دهد، تغییر در آن خطا و موجب زیان است.
– پیگیر مشکلات واهی نشوید، خسارت‌بار است.
– یک سیستم کارآمد را با تلاش برای اصلاحات بیجا از بین نبریم، اتفاقات ناخواسته را به گردن کارگران نیاندازیم.
اشکالات باید در سیستم و در مدیریت جست‌وجو شوند و از همان طریق رفع گردند.
– جلسات ارتقاء کیفیت را به طور مستمر برگزار کنید، اشکالات و موانع بهره‌وری را از سر راه بردارید و به عنوان مدیر در این جلسات حتماً شرکت کنید.
– فرآیندها دائماً بررسی شوند.
– برای رسیدن به کیفیت، از مواد خوب و با کیفیت استفاده کنید، مگر نمی‌گوییم: از کوزه همان برون تراود که در اوست؟
– اگر سازمان یا سیستم جواب نمی‌دهد مستلزم تغییر است، تغییر باید ریشه‌ای و فراگیر باشد: «تغییر باورها و عملکردها».
– برای تغییر بنیادین، باید فرد را احیا کنیم تا جمع احیا شود.
– برای آنکه هر سازمانی بهبود یابد، فرد باید سرزنده و سالم باشد، بدون ترس و دلهره زندگی و کار کند و به کار خود عشق بورزد.
– بیشتر اوقات، سیستم مبتنی بر پاداش، بزرگ‌ترین مقصر است. سیستم برای هر رفتار غیرمتعارف ترس ایجاد می‌کند و هر نوع حرکت مخاطره‌انگیز و اقدام شجاعانه را تنبیه می‌کند، با نیروی کار خود – که سرمایه‌های موسسه‌اند – مانند کودکان و گناهکاران و یا حتی مثل ماشین‌ها رفتار می‌کند، بنابراین افراد به جای رویارو شدن با مشکلات، بله‌قربان‌گو می‌شوند.
– دگرگونی و تغییر، یک وظیفه همگانی در سازمان است.
– موانع موجود میان بخش‌های مختلف موسسه را از میان بردارید، افراد در بخش‌های تحقیق، طراحی، تولید و فروش باید گروهی کار کنند. از فکر و نظر جمع استفاده کنید. نهایت کار به نام همگان تمام می‌شود.
– اگر چنین فکر کنیم و باور داشته باشیم که به غیر از روش ما در مدیریت، روش‌های کارآمدتری هم باید وجود داشته باشد، راحت‌تر تن به تغییرات می‌دهیم: «هرچه در تغییر رشد و زایش است / ایستادن موجب فرسایش است».
– هرگاه اشتباهی پیش می‌آید به ریشه‌ها و علل آن فکر کنیم، ممکن است فرد خاطی چندان قاصر نباشد.
– اگر می‌دانستیم یک مشتری ناراضی و یا یک کارگر ناراضی چقدر برای سازمان هزینه برمی‌دارد وحشت می‌کردیم.
– آراء و ایده‌های نوین به سختی از رده‌های پایین به رده‌های بالا نفوذ می‌کند، زیرا مدیران ارشد تنها به حرف مدیران هم‌رتبه خود توجه می‌کنند، این معضل را از میان بردارید.
– بازرسی و بازبینی برای کنترل، ابزاری بسیار محدود است که معمولاً به جای استفاده، از آن سوءاستفاده می‌شود، به ویژه اگر برای بازرسان در قبال جستن و گزارش نقایص، مزایایی قائل شویم، در آن صورت واویلاست.
– فرآیند کنترل در پروسه تولید، هزینه بازرسی را کاهش می‌دهد.
– هر نوع کالا را از یک تأمین‌کننده بخواهیم و با تامین‌کنندگان رابطه‌ای درازمدت مبتنی بر وفاداری متقابل برقرار کنیم.
– خرید از تعداد معدودی تأمین‌کننده، شما را از صرف وقت زیاد برای شناخت مواد به صورت تخصصی بی‌نیاز می‌کند.
– اینکه «کارگران سخت‌ترکار کنند» را هدف قرار دهید چون امر محدودی است، این را که «مدیران نیز باید زیرکانه‌تر کار کنند» مدنظر قرار دهید که محدودیت ندارد.
– سیستم تولید و ارائه خدمات پیوسته باید در حال بهبود باشد، عدد و رقم را هم مبنا قرار ندهید چون شما را متوقف می‌کند.
– آیا شما در مدیریت به فکر «پس‌خوراند» (اطلاعات برگشتی از مشتری) هستید؟ آیا می‌توانید روشی ابداع کنید که این اطلاعات و نظریات به شما باز گردد و شما را به اصلاح دائم سیستم رهنمون شود؟
– یکی از وظایف مدیریت، جستن متغیرهای سرنوشت‌ساز و به کار بستن آنهاست، از نمودارها بهره بگیرید.
– یکی از حلقه های بهبود کیفیت، کمیته هایی است متشکل از سرکارگرها یا کارگران ارشد که نظرات‌شان را به مدیریت منتقل کنند.
– از آموزش کارگران و سرپرستان و مدیران‌تان غافل نشوید، به هر بهانه و با هر انگیزه‌ای سمینارهای آموزشی بگذارید، زیرا آموزش سیستم را بهبود می‌بخشد، هزینه‌ها را کاهش و درآمد را افزایش می‌دهد، سعی کنید افرادتان به یادگیری علاقه‌مند شوند (هنر مدیریت).
– دقت کنید! هرگز زمان کافی در اختیار نداریم، هیچکس به اندازه کافی نمی‌داند، همیشه مهارت‌ها را می‌توان بالا برد.
– در آموزش دقت کنید، آموزش نادرست به سختی از اذهان پاک می‌شود و شاید امری محال باشد.
– آیا شما در سازمان‌تان نظارت می‌کنید یا رهبری؟ نظارت، مقاومت ایجاد می‌کند و رهبری احساس علاقه و مسئولیت به وجود می‌آورد.
– ترس افراد موجب می‌شود مدیریت از نقایص محیط کار بی‌خبر بماند و این یعنی آغاز فروپاشی.
– مدیریت بر اساس اهداف و مدیریت بر اساس استانداردها را حذف کنید و رهبری را جایگزین نمایید.
– مدیریت بر اساس اهداف و سهمیه، اگر هدف یا سهمیه، کمی پایین‌تر از حد استاندارد شرکت باشد و برای عدد بالاتر پاداش‌هایی در نظر گرفته شود در کوتاه‌مدت می‌تواند مفید باشد ولی مشکلات خاص خود دارد و در درازمدت مفید نیست.
– دقت! فشار برای فراتر نرفتن از حد سهمیه با فشار برای رسیدن به آن برابر است.
– آن چیزی که لذت یادگیری را از بین می‌برد رتبه و نمره است، همه در فکر به دست آوردن آن هستند یادگیری علاقه‌مندانه وجود ندارد، بلکه به جای آن چاپلوسی و سعایت رشد می‌کند.
– آیا کارگری که بر پایه نمره و رتبه کار می‌کند و مدام در حال واهمه است، اگر در شرایطی قرار گیرد که این سه انگیزه وجود ندارد چگونه خواهد بود؟ فکر کنید.
– دقت! انگیزه‌های درونی را تقویت کنید.
– فکر شماره یک شدن برای کارگران با مصالح شرکت در تضاد است، کار وقتی برای مصالح جمع و نه فرد، انجام شود زاینده و زیباست.
– غرور استادکاری و لذت بردن از کار موانعی دارد که برخی از آنها چنین است:
* فقدان جهت در کار
* وجود اهداف بدون ابزار متناسب
* تصمیمات دلبخواه کارفرما
* نبود اهداف روشن
* نبود یا ابهام در ارزش‌گذاری همیاری
* نقص اطلاعات
* گروه‌گرایی در سازمان، روش ها و تکنیک‌هایی که درک نمی‌شوند
* نداشتن اختیار متناسب با مسئولیت
* آموزش ضعیف
* ترس کلی سازمانی.
– موانع موجود میان بخش ها را از میان بردارید، افراد باید گروهی کار کنند تا آن مشکلات پروسه تولید قابل پیش‌بینی و رفع باشد.
– همکاری و همیاری می تواند درک تمام افراد درگیر را افزایش دهد، فکر جمعی مشکلات را نیز راحت‌تر حل می‌کند.
– گاهی پیش می‌آید که امکان مفید بودن برای بی‌فایده‌ترین‌ها فراهم می‌شود، به این موضوع فکر کنید.
– دقت کنید! نیروی توانمند در ورای نگاه کارگران جای گرفته است که هیچ نیرو و ابزاری به پای آن نمی‌رسد، «جوهر بهره‌وری».
– نیروی خلاق شما نیروی انسانی شماست، با ایجاد ترس و واهمه، آن را خنثی و بی‌تفاوت نکنید.
– سرمنشاء بهبود تولید، مغزهای افرادی است که در تولید نقش دارند، بهبود آنها بهبود تولید است.
– سرزنش را کنار بگذارید، معمولاً فردی که از همه به خطا نزدیک‌تر است سرزنش یا تنبیه می‌شود، در صورتی که منشاء خطا جایی دیگر است.
– برای بهبود تولید به کیفیت بیاندیشید و برای هر دوی آن به دگرگونی، برای دگرگونی به شهامت و برای شهامت به پشتیبانی.
– معمولاً ایجاد تغییر و دگرگونی سخت است، چون با مقاومت روبرو می‌شود و این مقاومت معمولاً از سوی مدیران میانی است.
– مشاوره و راهنمایی فرد متخصص و مجربی که قبلاً دگرگونی را آزموده باشد، شما را از اشتباهات زیان‌بار بازمی‌دارد.
– طرز رفتار ما با کارگران و افراد شرکت، وضعیت موفقیت ما را در بازار کار معین خواهد کرد.
– «همیاری به جای رقابت» قدری روی این مقوله تمرکز کنید، می‌توانید به گونه‌ای کار کنید که روی کار دیگران اثر منفی نگذارید.
– رقابت در نهایت قیمت‌ها را بالا می‌برد چون هزینه‌ها – در حال رقابت – بالا می‌رود ولی همیاری قیمت‌ها را پایین می‌آورد چون هزینه‌ها – با همیاری – کاهش پیدا می‌کند.
– عشق به کار، به مهارت و کمال می‌انجامد! بهترین نوع خدمات به مشتری از افتخار به کار و مهارت سرچشمه می‌گیرد.
– کیفیت با محصول عجین است، بنابراین کنترل کیفیت به معنی واقعی، شدنی نیست. کنترل واقعی کیفیت یعنی کیفی بودن تمام مراحل و جنبه‌های مدیریت.
– مدیریت بر پایه همیاری به هریک از افراد اجازه می‌دهد بهترین تلاش خود را عرضه کند و در تمامی کارها به تمامی مشارکت نماید.
