تصمیم ‌گیری رکن اساسی مدیریت

    مؤلف: میترا کیانی خسروی

    0
    12
    تصمیم ‌گیری رکن اساسی مدیریت

    مديران بنا به ضرورت حرفه‌ای، تصمیم‌گیرنده‌اند ولی بیشتر آنان از تحليل اينکه چگونه به تصميمی می‌رسند، ناتوانند. تصمیم ‌گیری عبارت است از انتخاب يک راه‌حل از بین راه‌حل‌های مختلف و تصمیم ‌گیری رکن اساسی مدیریت است.

    چاپ و نشر آنلاین: برخی افراد تصمیم ‌گیری را با جست‌وجویی بی‌پایان برای اطلاعات بیشتر یا مشورت گرفتن از افراد دیگر، به تعویق می‌اندازند. برخی هم برای تصمیم‌گیری از روش‌هایی مانند رأی‌گیری، انتخاب شانسی و شیر یا خط انداختن استفاده می‌کنند! اما واقعاً چرا اکثر افراد از تصمیم‌ گرفتن بیزارند؟

    مسئله یابی

    فرآيند شناسايی مسئله و تعيين اهداف و اولويت آن را مسئله يابی می‌نامند. برای آگاهی از وجود مسئله می‌توان از روش‌های رسمی و غيررسمی استفاده کرد که در روش رسمی مسئله يابی يک رويه مستقيم و سه رويه غيرمستقيم دارد. در رويه مستقيم مدير خودش از وضعیت‌های ايجاد شده پی به وجود مسئله می‌برد که اين وضعیت‌ها شامل: انحراف از تجربيات گذشته، انحراف از برنامه تعيين شده و پيشی گرفتن رقبا است. در رويه غيرمستقيم نیز مسئله يابی يا از طريق کارکنان صورت می‌گیرد که اين خود به دو دليل است؛ صلاحيت مدير و انجام وظيفه. دو رويه ديگر غیرمستقیم مسئله يابی از طريق مافوق‌ها و یا از طريق ارباب‌رجوع صورت می‌پذیرد.

    روش مسئله يابی غيررسمی حاکی از اين مطلب است که هشت درصد مديران قبل از آنکه مسئله‌ای را از ترازنامه يا از طريق کارکنان يا موافق‌های خود بفهمند، از آن آگاهی داشته‌اند که اين مطالعات از طريق ارتباطات غيررسمی و بينشی فراهم آمده بوده است از اين رو به اين نتيجه می‌رسیم که مسئله یابی غيررسمی، امری بينشی است و از کانال‌های ارتباطاتی غيررسمی به وجود آن‌ها پی برده می‌شود.

    تصمیم ‌گیری رکن اساسی مدیریتانواع تصمیم‌های مدیریتی

    مديران در شرایط مختلف، تصمیم‌های گوناگونی می‌گیرند به همين ترتيب ميزان مطالعاتی که به هنگام اخذ تصميم در دسترس مدير قرار دارد، متفاوت است. بر اين اساس می‌توان تصمیم‌گیری را به دو دسته طبقه‌بندی کرد:

    تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده: تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده، تصمیم‌هایی هستند که بر حسب عادت، قانون يا رويه اخذ می‌گردند و برای مسائل ساده و پيچيده به کار می‌روند. هر چه تصمیم‌ها، نامنظم‌تر، جديدتر و دارای نتايج عمده‌ای باشد يا به بيان ديگر پیچیده‌تر باشد و تعهدات عمده‌ای را در بر داشته باشند، به همان نسبت هم تبديل آن‌ها به شکل برنامه‌ریزی شده دشوارتر است. تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده تا حدی آزادی مدير را محدود می‌سازند، زيرا سازمان به جای فرد تصميم می‌گیرد که چه بايد کرد. به هر حال تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده وقت مدير را برای پرداختن به مسائل عمده‌تر آزاد می‌کنند.

    تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده: تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده، تصمیم‌هایی هستند که با مسائل غیرمعمول و منحصربه‌فرد سروکار دارند. اگر مسئله‌ای به‌ اندازه کافی تکرار نشود که بتوان برای آن خط‌مشی تعيين کرد يا آن‌قدر مهم باشد که نيازمند به برخورد خاصی باشد، بايد با تصمیم‌های مقتضی و برنامه‌ریزی نشده‌ای حل شود.

    موقعیت‌های تصمیم ‌گیری

    مديران در تعيين چگونگی برخورد با مشکلات با سه موقعيت رودررو هستند:

    موقعيت اطمينان: در وضعيت اطمينان می‌دانیم که در آينده چه رخ خواهد داد. در اين موقعيت مطالعات مورد اطمينان قابل اندازه‌گیری و دقيقی وجود دارد تا بر اساس آن تصمیم‌گیری شود و در اين وضع آينده به‌آسانی قابل پیش‌بینی است.

    موقعيت مخاطره: در وضعيت مخاطره ميزان احتمال هرگونه نتيجه ممکن، معين است. به عبارت ديگر مطالعات کامل موجود نيست و قابليت پیش‌بینی کمتر است.

    موقعيت عدم اطمينان: به عبارت ديگر مطالعات ما نسبت به موضوع ناچيز است. مدير برای کارهايی که در آينده بايد انجام شود و اهدافی که بايد کسب شود، در زمان حال تصمیم‌هایی می‌گیرد. مديران مؤثر سعی نمی‌کنند هر مسئله‌ای را که از طرف زیردستان، مافوق‌ها و همکارانشان واقعاً بدان‌ها تحميل می‌شود، حل کنند، بلکه وقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه می‌دارند که توان آنان را طلب می‌کنند، آنان درباره مسائل جزئی يا سريع قضاوت می‌کنند يا آن‌ها را به زیردستان خود ارجاع می‌دهند.

    نوع مسائلی که مديران آن‌ها را برای کار انتخاب می‌کنند، تحت تأثیر ارزش‌ها و زمینه‌های قبلی آنان است. اگر مدیر گرايش تئوريک بيشتری داشته باشد ممکن است به بازدهی بلندمدت سازمان خود علاقه‌مند باشد و اگر دارای گرايش سياسی باشد ممکن است بيشتر مايل به رقابت با ساير سازمان‌ها يا پيشرفت شخصی خود باشد. پس به اين نتيجه می‌رسیم که مدير تحت تأثیر ارزش‌ها و زمینه‌های قبلی خود تصميم به چگونگی برخورد خود با مسئله می‌کند.

    البته ذکر اين مطلب هم مهم است که مديران به هنگام برخورد با مسائل، مطالعات را جمع‌آوری و بررسی می‌کنند تا مبنای معينی بيابد، سپس آمادگی دارد تا تصميم بگيرد. البته مبنا يا نقطه شروعی که هر مدير برمی‌گزیند با آنچه که ديگری برگزيده است، يکسان نيست و بيشتر به ماهيت تصميمی که بايد گرفته شود، بستگی دارد.

    تصمیم ‌گیری رکن اساسی مدیریتفرآیند منطقی حل مسئله (مراحل تصمیم‌گیری عقلایی)

    هر انتخاب که بر اساس يک مجموعه مراحل منطقی صورت گيرد را تصمیم‌گیری عقلايی گويند. فرآيند اساسی تصمیم‌گیری منطقی برای حل مسئله، مراحل تشخيص و تعريف مسئله، جمع‌آوری و تحليل واقعيات مربوط به مسئله، يافتن و ساختن راه‌حل‌های بديل، ارزيابی و انتخاب بهترين راه‌حل و به اجرا درآوردن آن را شامل می‌شود.

     مرحله اول؛ شناسايی وضعيت

    فرآيند حل مسئله هنگامی شروع می‌شود که مسئله برای حل، شناسايی شده باشد. اولين کار مدير اين است که به دنبال عواملی باشد که ممکن است مسئله را ايجاد کرده باشند يا عواملی که برای راه‌حل نهايی ممکن است مناسب باشند. يک رسيدگی يا تحقيق جامع برای شناسايی وضعيت سه جنبه دارد:

    – تعريف مسئله؛

    – شناسايی اهداف تصميم؛

    – تشخيص علل.

    مرحله دوم؛ ایجاد بدیل‌ها

    وسوسه قبول اولین «بديل عملی» اغلب مدير را از انتخاب بهترين راه‌حل بازمی‌دارد. ايجاد چندين بديل، امکان مقاومت در برابر وسوسه حل سريع و بدون تأمل را قوت بخشيده و امکان اتخاذ تصميمی مؤثر را بيشتر می‌کند. هيچ تصميم عمده‌ای قبل از ايجاد تعداد کافی بديل نبايد اخذ شود، حل مسئله در اين مرحله غالباً به بدیل‌های خلاق و بديع نيازمند است. البته بايد توجه داشت که وسوسه ارزيابی بدیل‌ها معمولاً در آن مرحله نارس است و مدير را از توليد بدیل‌های پايدار بازمی‌دارد.

    مرحله سوم؛ ارزیابی بدیل‌ها (راه‌حل‌ها) و انتخاب بهترین

    هنگامی‌که مدير مجموعه‌ای از بدیل‌ها را ايجاد می‌کند، بايد چگونگی تأثیر آن‌ها را نيز ارزيابی کند. مؤثر بودن بديل را می‌توان با دو معيار سنجيد:

    – هر بديل، با توجه به اهداف و منابع سازمان تا چه حد منطبق بر واقع است؟

    – هر بديل، چقدر به حل مسئله کمک می‌کند؟

    هر بديل بايد با توجه به اهداف و منابع سازمانی مورد قضاوت قرار گيرد، بديلی ممکن است منطقی به نظر رسد ولی اگر قابل‌اجرا نباشد، کمترين ارزشی ندارد. به علاوه هر بديل با توجه به عوارض و تأثيرات جانبی‌اش در سازمان بايد مورد قضاوت قرار گيرد. بدين جهت مدير بايد ميزان علاقه يا اکراه زيردستان را به اجرای تصمیم‌های موردنظر يا تبعات عدم اجرای آن را بررسی کند، زيرا اجرای تصميم ممکن است مشکلات عملی داشته باشد.

    مرحله چهارم؛ اجرای تصميم و پی گيری آن

    هنگامی‌که بهترين راه‌حل موجود انتخاب شد، مدير بايد برنامه چگونگی برخورد با نيازها و مسائلی را که ممکن است در به اجرا درآوردن بديل پيش آيد، طرح‌ریزی کند. مدير بعد از انتخاب راه بايد ابتدا منابع لازم را بر حسب نيازها فراهم کرده (امکانات)، به آن‌ها تخصيص دهد (هزينه يا بودجه). سپس برنامه زمان‌بندی عمليات را تعيين کرده (زمان)، مسئوليت اجرای کارهای خاص را به افراد واگذار کند؛ آنگاه، رویه‌ای برای گزارش‌گیری دوره‌ای برقرار کرده و سرانجام آمادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب را -در صورت بروز مسائل جديد- در افراد ايجاد کند.

    تصمیم ‌گیری رکن اساسی مدیریتمحدودیت‌های فرآیند منطقی تصمیم‌ گیری

    محدودیت‌های چندی در فرآيند منطقی تصمیم‌گیری وجود دارد که اساساً از عدم دانش کامل آدمی نسبت به تمام جنبه‌های قبل و بعد يک واقعه ناشی می‌شود.

    ارزش اجتماعی؛ برای درک بهتر اين مطلب این‌طور می‌توان اشاره کرد که مديران هیچ‌گاه ارزش‌های يکسانی برای تصمیم‌گیری ارائه نمی‌کنند. اگر فرض کنيم که همه بر يک دسته‌ی معينی از ارزش‌ها توافق داشتند آنگاه فرآيند تصمیم‌گیری می‌توانست منطقی‌تر باشد؛ ولی ارزش‌های چندگانه و گاه متضادی در عمل هست که منجر به جدل‌های احساسی و طولانی بر سر تصمیم‌ها می‌شود. برای مثال آيا سازمان‌ها بايد آزمون صداقت را به کمک دستگاه دروغ سنج، از متقاضيان استخدام به عمل آورند يا خير؟ مديری ممکن است مهم‌ترین ارزش را کارايی سازمانی بداند و اگر آزمون بتواند پيشگويی دقیق‌تری از موفقيت کارمند آتی بدهد، در اين صورت بهتر است آزمون انجام شود.

    مدير ديگری ممکن است اعتقاد قوی داشته باشد که آزمون صداقت دخالت در زندگی خصوصی فرد است و هیچ‌گونه افزايش کارايی را تضمين نمی‌کند. واضح است که اين دو مدير با مقياس‌های متفاوتی از ارزش اجتماعی عمل می‌کنند؛ هرچند که هر دو ضرورت کارايی را تشخیص می‌دهند. اگر بتوان بر سر ارزش‌ها به توافق رسيد، فرآيند تصمیم‌گیری می‌تواند عملی باشد.

    عدم احاطه: ناتوانی هر مدل، در احاطه داشتن بر سلسله بازتاب‌ها و حوادث بی‌پایانی که هر تصميم يا انتخاب، به دنبال خواهد داشت، دومين محدوديت است.

    عدم اطمينان: ويژگی اجتناب‌ناپذیر تصمیم‌گیری عدم اطمینان است، البته لازمه هر فرآيند کاملاً منطقی، داشتن دانش کامل و دقيق نسبت به تمام بدیل‌های ممکن و عواقب انتخاب هر بديل است.

    رضايتمندی: در اين روش، مدير ممکن است در شرايط نامطمئن، کار روی يک مسئله را به محض يافتن راه‌حل رضایت‌بخش به پايان رساند، هرچند که تمام راه‌های ممکن شناسايی يا تحليل نشده باشد و راه‌حل رضایت‌بخش بهترين راه‌حل نباشد. اين روش را «سرهم‌بندی کردن» نيز می‌نامند.

    مديريت تصمیم‌گیری شامل همه جنبه‌های طراحی، ساخت و مديريت سیستم‌های تصمیم‌گیری خودکار است که يک سازمان برای مديريت تعاملات خود اعم از داخلی و خارجی از آن استفاده می‌کند. در طی چند سال گذشته، بسياری از سيستم‌های رایانه‌ای مختلفی که خودکارسازی تصمیم‌گیری را به بازار عرضه کرده‌اند.

    ارسال یک پاسخ

    لطفا دیدگاه خود را وارد کنید!
    لطفا نام خود را در اینجا وارد کنید

    شش − 5 =