کسب و کار در دنیای نوین
نویسنده: شیرین داراپور، کوچ حرفه‌ای کسب و کار و راهبری
استراتژی مبحثی نسبتاً نوپا، جذاب و گاه پیچیده کسب و کار در دنیای نوین است. در حقیقت استراتژی مجموعه یکپارچه‌ای از انتخاب هایی است که به‌طور منحصربه‌فرد جایگاه شرکت را در صنعت مشخص می‌کند تا شرکت از این طریق به خلق مزیت پایدار و ارائه ارزش برتر نسبت به رقبایش بپردازد.
امروزه مدیران انرژی و منابع قابل‌توجهی را صرف تدوین استراتژی و اجرای آن در سازمان خود می‌کنند ولی درواقعیت درصد کمی از آن‌ها موفق به اجرای صحیح استراتژی می‌شوند. در این مقاله به پررنگ‌ترین دلایل شکست استراتژی و اشتباهات رایج آن در سازمان‌ها می‌پردازیم.
یکی از اشتباهات رایج در سازمان‌ها، تدوین استراتژی در بازه زمانی بلندمدت یا میان‌مدت است؛ بسیاری از مدیران بر این باورند که استراتژی برای شرایط با ثبات و بلندمدت کاربرد دارد و استراتژی‌های خود را فقط در میان‌مدت و بلندمدت تدوین می‌کنند در حالی که می‌دانیم در جهان امروز که به سرعت در حال تغییر و تحول است اگر استراتژی های سازمانی فقط برای بازه‌های زمانی بلندمدت تعریف شوند و پاسخگوی فرصت ها و تهدیدهای امروز کسب‌وکار نباشند، قطعاً معنای خود را از دست داده و به شکست می‌انجامند.
در بعضی موارد نیز مدیران چشم‌انداز و بیانیه مأموریتی را برای سازمان خود طراحی می‌سازند و آن را به‌اشتباه استراتژی تلقی می‌کنند. درواقع این موارد جزئی از استراتژی هستند نه خود استراتژی. سند استراتژی یک سازمان، بسیار فراتر از این بیانیه‌ها است. چشم‌انداز، تصویری از آینده مطلوب سازمان است که در بلندمدت تعریف می‌شود و هیچ نقشه‌ی راهی برای اقدامات سازنده به سوی اهداف استراتژیک سازمان را در بر ندارد و در آن تأکیدی روی مزیت رقابتی پایدار و یا خلق ارزش که از ویژگی‌های یک استراتژی است، وجود ندارد.
یکی از دلایل شکست استراتژی در سازمان‌ها عدم درک صحیح کارمندان از استراتژی سازمان است. چشم‌انداز که یکی از اجزای مهم استراتژی است باید توسط رهبران سازمان به‌وضوح و به‌درستی، به تمامی مدیران و کارکنان انتقال داده شود. با وجودی که رهبران سازمان تصور می‌کنند چشم‌انداز واضحی تعیین کرده‌اند که به‌روشنی منتقل می‌شود و به خوبی قابل‌فهم است اما پژوهش‌ها در این زمینه نشان می‌دهد تنها ۲۹ درصد کارمندان می‌دانند که استراتژی شرکتشان واقعاً چه چیزی است و دید بسیار مبهمی نسبت به آن دارند.
این موضوع به‌روشنی نشان می‌دهد که فاصله زیادی بین بیان چشم‌انداز و درک صحیح آن توسط کارمندان وجود دارد و لزوماً هر آنچه گفته می‌شود به همان میزان قابل‌درک نیست. در اینجا است که یکی از حلقه‌های مفقوده اجرای موفق استراتژی، به نام فرهنگ سازمانی نمایان می‌شود.
اگر استراتژی را یک برج بلند تصور کنیم، فرآیند تدوین، طراحی، اجرا و بازنگری استراتژی را می‌توان به طبقات این برج تشبیه کرد. برای پابرجا ماندن و استواری برج به یک فونداسیون قوی و مستحکم نیاز داریم که این برج بلند بر آن بنا شود.
فونداسیون برج استراتژی در سازمان‌ها، همان فرهنگ‌سازمانی و سطح بلوغ افراد سازمان است. فرهنگ‌سازمانی شامل ارتباط صحیح و مؤثر بین سطوح مختلف سازمانی است. در صورت عدم ارتباط مؤثر، اولین عارضه، عدم شفافیت و درک برنامه‌های استراتژیک سازمان است که باعث عدم همراهی و همکاری کارمندان در این زمینه می‌شود. حتی در بهترین حالت به دلیل عدم درک صحیح سمت‌وسوی استراتژی سازمان، کارمندان ممکن است هر کاری که به نظر خودشان درست می‌آید انجام دهند و چه‌بسا این اقدامات هرچقدر هم مفید ولی در جهت اهداف استراتژیک سازمان نبوده و باعث هدر رفتن منابع و انرژی و… شود.
برای مثال اگر استراتژی شرکتی، خدمات‌رسانی به بخش خاصی از مشتریان وفادار فعلی باشد و این موضوع و چرایی آن برای کارمندان فروش شفاف نشده باشد ممکن است آن‌ها انرژی خود را روی مشتریان جدید و خارج از هدف و بخش دیگری از بازار صرف کنند و با تصور مفید بودن جذب مشتریان جدید، تمرکز خود را از روی مشتریان فعلی که جزو اهداف استراتژیک سازمان هستند از دست داده و کاملاً ناخواسته برخلاف اهداف کلان سازمان حرکت کنند. کسب و کار در دنیای نوین
یکی دیگر از مواردی که بسیار در پیشبرد اهداف استراتژیک سازمان مؤثر است سطح بلوغ فکری کارمندان و به‌خصوص مدیران یک سازمان است در صورتی که بهترین استراتژی‌ها تدوین شود و بهترین برنامه‌های اجرایی برای آن داشته باشیم ولی مدیران آن شرکت دارای سقف ذهنی کوتاهی باشند، نه‌تنها مجری برنامه‌های استراتژیک نمی‌شوند بلکه به دلیل دید کوتاه وگاه تعصب نسبت به متدهای قدیمی و از همه مهم‌تر عدم توانایی خود برای رشد و تمایل برای باقی ماندن در همان سطح فعلی، مانع بزرگی برای اجرای موفق استراتژی می‌شوند.
بیشتر بخوانید: شکست غول با استراتژی
این مدیران با توجه به اینکه در سازمان دارای اختیارات و بعضاً قدرت هستند به دلیل اینکه توان بالا بردن خود را ندارند سعی می‌کنند با انواع مانع‌تراشی‌ها و عدم همکاری‌ها، برنامه‌های استراتژیک سازمان را هم به پایین بکشند تا بتوانند جایگاه فعلی خود را حفظ کنند. این مورد یکی از مهم‌ترین دلایل شکست اجرای استراتژی در سازمان‌ها است. البته در چنین شرایطی نقش رهبران سازمان در اجرای موفق استراتژی بسیار مهم و حیاتی است و آن‌ها می‌توانند با غنی‌سازی فرهنگ‌سازمانی و مدیریت تغییر که جزئی از فرایند استراتژی است همراهی و همسویی حداکثری این افراد را نیز داشته باشند.
از دیگر اشتباهات رایج درباره استراتژی را می‌توان تعریف آن در قالب بهینه‌سازی وضع موجود نام برد. اگرچه بهینه‌سازی می‌تواند تا حدودی خلق ارزش و کارایی ایجاد کند اما به هیچ عنوان استراتژی محسوب نمی‌شود و حتی ممکن است بهینه‌سازی در قسمت‌هایی از سازمان اجرا شود که منجر به مزیت رقابتی پایدار نگردد و فقط باعث اتلاف سرمایه و منابع شود. پس بهینه‌سازی جزئی از کسب‌وکار است، اما استراتژی نیست.
همچنین در هر صنعتی، برخی ابزارها، استانداردها و حتی ماشین‌آلات، متداول و مرسوم است و برخی سازمان‌ها استراتژی را به صورت الگوبرداری از رقبا در داشتن این موارد تعریف می‌کنند، درواقع داشتن استاندارها، ابزارها و ماشین‌آلات متداول، لازمه‌ی هر کسب‌وکار است؛ بنابراین تقلید کردن استراتژی نیست بلکه فقط روشی برای باقی ماندن در وضعیت متوسط است.
تمامی این اشتباهات رایج در تدوین و اجرای استراتژی به دلیل تصور غلط از مفهوم و ماهیت اصلی استراتژی است. داشتن استراتژی و اجرای صحیح آن یعنی کسب پیروزی در بین رقبا، به جای حضور صرف در بازار. حال با این تعاریف این سؤال مطرح می‌شود: «ما در سازمان خود، با داشتن یک استراتژی واقعی چقدر فاصله داریم؟»
کسب و کار در دنیای نوین
