بخش دوم: شکست غول با استراتژی

شکست غول با استراتژی

نویسنده: شیرین داراپور، کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار و راهبری

در صنعت دستگاه‌ های کپی غولی آمریکایی به نام زیراکس، انحصار مطلق تکنولوژی و بازار آن را در دست داشت، طوری که حتی زیراکس معادل فعل «کپی کردن» بود اما شرکت ژاپنی بسیار کوچک‌تری چون کانن، پا به عرصه این کسب‌وکار گذاشت و طی چند دهه، به یکی از بازیگران کلیدی این صنعت تبدیل شد!

در نیمه دوم قرن بیستم، بازار دستگاه‌های کپی با تجاری‌سازی فرایند الکتروگرافی زیراکس که توسط چستر کارلسون اختراع شد، بسیار رونق گرفت. این اختراع از یک فرایند الکترونیکی برای انتقال تصاویر از یک برگ کاغذ به دیگری استفاده می‌کرد. در سال ۱۹۴۸ حق امتیاز آن در اختیار زیراکس قرار گرفت و به دو تکنولوژی متفاوت کپی‌برداری تصویر منجر شد. شکست غول با استراتژی

– تکنولوژی کپی‌برداری کاغذ پوشش داده شده CPC (Coated Paper Coping) که بازتاب یک تصویر از کاغذ اصلی را به‌طور مستقیم به یک کاغذ پوشش داده شده با اکسید روی منتقل می‌کرد.

– تکنولوژی کپی‌ برداری کاغذ ساده PPC (Plain Paper Coping) که تصویر را به‌طور غیرمستقیم و از طریق یک ظرف استوانه‌ای شکل چرخشی (درام) که آغشته به ذرات باردار بود، به کاغذ معمولی منتقل می‌کرد.

تعداد زیادی از شرکت‌ها بر مبنای تکنولوژی که امتیاز آن در اختیار زیراکس بود، مابین دهه‌ی ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ وارد بازار CPC شدند. با این حال PPC در انحصار زیراکس ماند، چراکه شرکت از ارائه امتیاز تمامی تکنولوژی‌های مرتبط با فرآیند PPC خودداری کرده و از این تکنولوژی با بیش از ۵۰۰ حق امتیاز محافظت به عمل می‌آورد.

به دلیل نیاز به کاغذ پوشش داده شده مخصوص، در فرآیند CPC هزینه هر کپی خیلی بالاتر بود. همچنین این فرایند تنها قادر به تولید یک عدد کپی در هر لحظه بود و کپی‌ها وقتی در معرض گرما یا نور قرار می‌گرفتند، کم‌کم ناپدید می‌شدند. در نقطه‌ی مقابل، PPC با هزینه‌ی عملیاتی پایین‌تری کپی‌ها را تولید می‌کرد، آن هم کپی‌هایی که با نسخه اصلی غیرقابل تمایز بودند.

با وجود اینکه ماشین‌های PPC به‌مراتب گران‌تر و ازنظر ابعاد بزرگ‌تر بودند و به یک فضای گسترده و مشخص در محل کار کاربر نیاز داشتند اما در گذر زمان هزینه و مزایای کیفی PPC به همراه قابلیت آن در تهیه‌ی چند کپی با سرعت بالا، آن را به تکنولوژی غالب تبدیل کرد و به این واسطه، مدل کپی‌برداری متمرکز زیراکس، به اصل صنعت تبدیل شد.

مفهوم تجاری کپی‌برداری متمرکز، نیازمند مجموعه‌ای از قابلیت‌ها بود که زیراکس آن‌ها را توسعه داد و در مقابل به‌عنوان قوت اصلی و مانع کلیدی برای ورود به این کسب‌وکار، از آن‌ها بهره می‌برد.

زیراکس با ارائه‌ی مزیت‌های حجم بالا و سرعت زیاد باعث شد که همه‌ی شرکت‌های بزرگ، کپی‌برداری متمرکز را بسیار جذاب دانسته و به مشتریان کلیدی ماشین‌های فتوکپی تبدیل شوند.

برای پشتیبانی از پایگاه مشتریان شرکتی، طراحی‌ها و به‌روزرسانی‌های محصولات زیراکس بر روی صرفه‌جویی‌های ناشی از کپی‌برداری در حجم بالا متمرکز شد و به این ترتیب زیراکس تمرکز خود را از به‌روزرسانی و تحقیق و توسعه محصولات جدید از دست داد.

همچنین برای بازاریابی محصول به‌صورت اثربخش، یک سازمان عریض و طویل برای فروش مستقیم و ارائه‌ی خدمات با حضور ۱۲ هزار نماینده فروش و ۱۵ هزار نیروی خدمات دهنده راه‌اندازی کرد. به دلیل هزینه‌ی بالای هر ماشین و سرعت بالا در معرفی مدل‌ها، زیراکس استراتژی لیزینگ را به‌جای فروش ماشین‌ها به مشتریان به کار گرفت. این موارد، به همراه تصویر به‌خوبی ترویج شده از خدمات شرکت، به‌عنوان نگهبانی کلیدی برای رقابت به شمار می‌رفت، چراکه مشتریان را به زیراکس گره زده بود و هزینه‌ی جابه‌جایی آن‌ها را به‌شدت افزایش داده بود.

در سال ۱۹۶۱، به دنبال موفقیت فراموش‌نشدنی دستگاه کپی اداری مدل ۹۱۴، از جوزف ویلسون، رئیس شرکت زیراکس این‌گونه نقل‌شده است که: «من از خود می‌پرسم که کی قرار است از خواب بیدار شوم؟ معمولاً کارها در زندگی به این خوبی‌ها پیش نمی‌رود!» از ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰، زیراکس هرساله با افزایش ۴۰ درصدی در فروش خود، آن را از ۴۰ میلیون دلار به ۱،۷ میلیارد دلار ارتقاء داد و سود بعد از مالیات را نیز از ۲،۶ میلیون دلار به ۱۸۷،۷ میلیون دلار رساند. شکست غول با استراتژی

در سال ۱۹۷۰، با سهم بازار ۹۳ درصدی در جهان و با برخورداری از برندی که عنوان آن معادل کپی کردن بود، زیراکس به‌عنوان یک شرکت شکست‌ناپذیر خود را به صنعت معرفی کرد، جایگاهی که هیچ شرکت دیگری نمی‌توانست آن را به دست آورد.

اما چه کسی جرئت رقابت با چنین غولی را در خود دید؟!

در حالی که به نظر هیچ امیدی و نقطه‌ی ورودی به این بازار نبود اما تعداد کمی از تازه‌واردان توانستند شرایط را به نحوی مدیریت کنند تا بتوانند در این عرصه فعالیت داشته باشند و شرکت کانن یکی از آن‌ها بود.

کانن شرکتی بود که در سال ۱۹۳۳ توسط یوشیدا گورو و با چشم‌انداز تولید یک دوربین ۳۵ میلیمتری پیشرفته برای رقابت با مدل کلاس جهانی آلمانی Leica تأسیس شده بود و تنها در زمان دو سال، به‌عنوان تولیدکننده پیشروی دوربین‌های کلاس جهانی در ژاپن ظهور کرد.

کانن در خلال جنگ، از دانش اپتیک خود برای تولید دستگاه X-ray که توسط ارتش ژاپن به کار گرفته شده بود، استفاده کرد. پس از جنگ نیز دوربین سطح بالای خود را با موفقیت وارد بازار کرد و تا قبل از اواسط دهه‌ی ۱۹۵۰، بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین در ژاپن بود. سپس با توسعه‌ی تکنولوژی اپتیک، خط محصول خود را برای در برگرفتن دوربینی میان رده، یعنی یک دوربین ویدئویی ۸ میلیمتری، لنزهای تلویزیون و تجهیزات میکروگرافیک، گسترش داد. همچنین به توسعه‌ی بازار محصولات خود، خارج از ژاپن به‌طور عمده در آمریکا و کانادا اقدام کرد.

بالاخره کانن در اواخر دهه ۱۹۶۰ پا به عرصه‌ی کسب‌وکار دستگاه‌های کپی گذاشت در حالی که اغلب ناظرین نسبت به موفقیت آن مشکوک بودند؛ زیرا کانن به‌عنوان شرکتی با ابعاد کوچک‌تر از یک‌دهم زیراکس، هیچ‌گونه فروش مستقیم یا سازمان ارائه‌دهنده خدماتی برای دستیابی به بازار شرکتی دستگاه‌های کپی نداشت و از آن مهم‌تر کانن حتی فرایند تکنولوژیک برای عبور از ۵۰۰ حق امتیاز PPC زیراکس را هم در اختیار نداشت.

تنها فرایند PPC شناخته شده، با صدها حق امتیاز فقط و فقط در اختیار زیراکس بود اما کانن احساس می‌کرد که فقط تکنولوژی PCC نیست که می‌تواند کیفیت کافی، سرعت و سهولت نگهداری را به بازار ارائه دهد.

از آنجا که افزایش سرعت رشد، به‌واسطه‌ی استراتژی‌های درست همواره برای کانن بسیار مهم بود، بخش R&D محصولات جدید را برای بررسی زمینه‌های ورود به حوزه ماشین‌های کپی و توسعه یک تکنولوژی جدید PPC در سال ۱۹۶۲ راه‌اندازی کرد.

در این بین و در پاسخ به سیل ورود شرکت‌ها ازجمله کانن به این کسب‌وکار، شرکت Arthur D` Little، یکی از قدیمی‌ترین شرکت‌های مشاوره مدیریت و تکنولوژی در جهان در سال ۱۹۶۹ پیش‌بینی کرد که به دلیل وجود مانعی چون حق امتیازهای غیرقابل از میان برداشتن زیراکس، هیچ شرکتی در دهه ۱۹۷۰ قادر به این نخواهد بود که انحصار دستگاه‌های PPC که در اختیار زیراکس بود را به چالش بکشد!

 اما کانن بدون توجه به این پیش‌بینی و با تحقیقات خود در جهت توسعه و جایگزین فنی PPC زیراکس، منجر به اختراع فرایند جدید (New process) NP شد و نخستین دستگاه خود با تکنولوژی NP (دستگاه NP 1100) را در سال ۱۹۷۰ به بازار ژاپن معرفی کرد. بعد از دو سال تجربه در بازار داخلی، کانن با این ماشین، وارد بازارهای خارجی شد. کانن در سرتاسر دهه‌ی ۱۹۷۰، با انتخاب استراتژی‌های صحیح، معرفی محصولات خود را با جریانی از نوآوری‌های تکنولوژیکی مدرن ادامه داد. شکست غول با استراتژی

 دقیقاً در همین زمان حق امتیازهای PPC زیراکس شروع به انقضاء کرد و خبر از طوفانی از تازه‌واردان به این حوزه را داد. تا سال ۱۹۷۳، رقابت تا جایی گسترش یافت که شرکت‌هایی مثل صنعت تجهیزات اداری IBM، صنعت الکترونیک Toshiba و Sharp، صنعت چاپ گرافیکی 3M و Richo، صنعت تجهیزات عکس‌برداری Cannon و Kodak و تأمین‌کنندگان کاغذ کپی Nashua نیز وارد بازار شدند. با این حال تا قبل از دهه ۱۹۸۰ بسیاری از این تازه‌واردان به دلیل نداشتن مهارت و تفکر استراتژیک، ازجمله IBM، مقادیر زیادی پول از دست دادند و از این کسب‌وکار خارج شدند.

اما کانن به‌واسطه‌ی دید استراتژیک خود بر بخش پنهانی که زیراکس قبلاً آن را نادیده گرفته بود، تمرکز کرد. این بخش از واحدهای اداری کوچکی تشکیل می‌شد که می‌توانستند از دستگاه‌های فتوکپی استفاده کنند اما نیازی به ‌سرعت بالای ماشین‌های موجود در بازار نداشتند و در طول زمان حتی می‌توانستند تقاضا برای دستگاه‌های کپی شخصی به‌منظور استفاده خانگی را نیز ایجاد کنند.

مدیریت کانن اعتقاد داشت که یک دستگاه تولید حجم کم و مقرون‌به‌صرفه می‌تواند تقاضای زیادی در این بخش ایجاد کند. از این تحلیل، ایده «ماشین‌کپی شخصی» پدیدار شد که می‌توانست بازار جدیدی در ادارات کوچک ایجاد کند.

کانن بررسی کرد که برای موفقیت در این بازار، محصول باید نصف قیمت یک دستگاه کپی مرسوم را داشته باشد، نگهداری آن رایگان باشد و قابلیت اطمینانی معادل ۱۰ برابر ایجاد کند.

سه سال بعد، دستگاه کپی شخصی کارتریج محور تولید شد. ادارات بزرگ، فعالیت‌های کپی‌برداری خود را غیرمتمرکز کردند و بسیاری از ادارات کوچک و حتی منازل هم می‌توانستند یک دستگاه کپی شخصی داشته باشند. شکست غول با استراتژی

این محصول انقلابی، کوچک‌ترین و سبک‌ترین دستگاه کپی بود که تا آن لحظه به فروش رسیده بود و توانست بازار بزرگی را خلق کند که پیش‌تر وجود نداشت. این عملکرد، جوزف ویلسون، رئیس شرکت زیراکس را از خواب موفقیت بیدار کرد؛ بیداری دیرهنگامی که همراه با عدم وجود استراتژی مدون، امکان بازگشت زیراکس را به‌جایگاه قدرتمند قبلی خود غیرممکن کرده بود.

کانن شرکتی بود که با داشتن استراتژی رهبری بازار و رویکردهای نوین مدیریتی توانست غول زیراکس را شکست دهد و تا سال ۱۹۸۲، به‌عنوان بزرگ‌ترین درآمدساز جهان در حوزه دستگاه‌های کپی مطرح شود.

با حق امتیاز تکنولوژی کارتریجی که در اختیار هیچ تولیدکننده دیگری قرار نگرفت، کانن رهبری خود در حوزه دستگاه کپی‌های شخصی را تا دهه ۱۹۹۰ حفظ کرد.

بیشتر بخوانید: کسب‌و‌کار در دنیای نوین؛ بخش ۲: ماهیت استراتژی

درس‌های استراتژیکی که می‌توانیم از کانن به‌عنوان یک شرکت نوپا در دنیای پیچیده کسب‌وکار با خود به همراه ببریم عبارت‌اند از:

• طراحی و تدوین سند استراتژیک سازمان و تعهد به اجرا و پیاده‌سازی و بازنگری‌های مستمر آن؛
• تفکر استراتژیک مدیریت ارشد در فهم روندهای محیطی پیش روی صنعت و فهم شاخص‌های حیاتی موفقیت در آن؛
• خلق و ابلاغ مناسب و گویای چشم‌انداز شرکت، توسط رهبری استراتژیک؛
• فهم درست بازار و موضع‌گیری مناسب در آن بر اساس خلأهای موجود و تلاش برای تغییر قواعد بازی (انتخاب بازار هدف اولیه ادارات کوچک و منازل در مقابل بازار هدف شرکت‌های بزرگ توسط زیراکس و توسعه دستگاه‌های کپی با قابلیت تعویض کارتریج)؛
• سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه مستمر و ترکیب و یکپارچه‌سازی مؤثر قابلیت‌های تکنولوژیکی برای توسعه محصولات نوآورانه و جدید و حتی نوآوری‌های برافکن؛
• تمرکز بر زنجیره ارزش و بهبود فرآیندهای مدیریت مشتری؛
• مدیریت مؤثر منابع شرکت و استفاده به‌جا از برون‌سپاری؛
• متنوع سازی عاقلانه برای افزایش رشد شرکت و مدیریت بهینه ریسک در ورود به بازارهای جدید و یا ارائه محصولات جدید؛
• ایجاد هم‌راستایی استراتژیک در میان واحدهای مختلف وظیفه‌ای و کسب‌وکارهای مختلف؛
• فروش دانش فنی با استفاده مؤثر از مدل درآمدی اعطای حق امتیاز؛
• شراکت‌های استراتژیک اثربخش با هدف کاهش تنش‌های تجارت خارجی و بهره‌مندی از ظرفیت‌های محلی در توسعه بین‌المللی؛
• حرکت از نگاه محصول‌گرا به نگاه بازارگرا؛
• ایجاد یکپارچگی میان کسب‌وکارها و واحدهای وظیفه‌ای در سرتاسر جهان با استفاده مؤثر از تیم‌ها و کمیته‌های بین‌وظیفه‌ای و سیستم اطلاعات جهانی؛
• بهره‌گیری مؤثر از پیشنهادهای کارکنان با راه‌اندازی سیستم مؤثر پیشنهادها؛
• توجه به تغییرات محیطی و ترویج ضرورت تغییر نگاه‌ها، فرایندها و ساختارهای پیشین؛
• برنامه‌ریزی‌های استراتژیک مؤثر شش‌ساله با اهداف چالشی و گویا؛
• ایجاد برند شرکتی قوی بر پایه‌ی تبلیغات مستمر؛
• مدیریت فرایند تأمین مواد اولیه و برنامه‌ریزی تولید برای کاهش حداکثری اتلاف منابع و برقراری روابط بلندمدت با تأمین‌کنندگان؛
• توجه ویژه به کارکنان و اعطای آزادی عمل و تقویت حس مسئولیت‌پذیری در ایشان؛
• مدیریت مناسب بحران‌ها و عبور از آن‌ها با عقلانیت و به دور از هیجانات منفی.

همان‌طور که دیدید کانن که ازنظر اندازه یک‌دهم زیراکس بود و تکنولوژی، بازار و ساختار مناسب برای خدمت‌دهی به بازار آن زمان (شرکت‌های بزرگ) را نداشت، توانست بر پایه‌ی تفکر استراتژیک رهبران خود و فهم درست از صنعت، بخش جدیدی از بازار را پدید آورد (شرکت‌های کوچک و متوسط و مشتریان خانگی) و با تکنولوژی کارتریجی و اقدامات هماهنگ و برنامه‌ریزی شده در حوزه‌های مختلف، قواعد بازی را در این صنعت متحول کند و به رهبری بازار دست یابد.

با این تفاسیر مشخص می‌شود که داشتن استراتژی یعنی توانایی انجام کارهایی که به موفقیت چشم‌گیر منجر شده و مثل اهرم عمل می‌کنند، مثل شکست لشگری ۱۰۰۰ نفره تنها با ۱۰۰ نفر نیرو، افزایش چشم‌گیر سهم بازار، فروش یا سود شرکت و برتری نسبت به شرکتی بزرگ‌تر، قدیمی‌تر و قوی‌تر؛ بنابراین هرچقدر از علوم مدیریتی روز و دانش و تفکر استراتژیک که پایه؛ اصلی هر کسب‌وکاری است دور باشیم احتمال آسیب دیدن کسب‌وکارمان زیادتر است حتی اگر مثل شرکت زیراکس هم‌اکنون در خط اول صنعت خود و به‌ظاهر بدون رقیب باشیم.

حال این سؤال مطرح است که در صنعت چاپ و بسته‌بندی ایران، به‌عنوان فعالان این حوزه، در هر سطح و اندازه‌ای که هستیم تا چه مقدار با مفهوم صحیح مدیریت استراتژیک آشناییم و آن را به کار می‌بندیم؟