مجموعه LCC؛ راهبردی برای مدیران چاپ

پیشرفت صنایع کشور ما در گرو صنعتی است که بسیاری از کسب‌وکارها در مرحله‌ی نهایی خود محتاج خدمات آن هستند. چاپ صنعتی مادر است که باید حتماً مورد توجه قرار بگیرد و در این بین باید به غیر از نوسازی و ارتقای ماشین‌آلات به عوامل دیگر هم توجه کرد. باتجربگان این حوزه می‌دانند که داشتن مجموعه‌های بزرگ و مجهز و در اختیار داشتن استادکاران زبده لزوماً تضمین‌کننده کیفیت خروجی نیست و عوامل دیگری نیز در این مورد نقش دارند. یکی از مسائل قابل‌توجه، مدیریت بهینه‌ی نیروی انسانی است. طرف این مصاحبه‌ی ما مدیران جوان و خلاق مجموعه LCC هستند که راهکاری را برای مدیران صنعت چاپ در چنته دارند.

دو دهه دغدغه

بنده علی فرنگی هستم دانش‌آموخته‌ی رشته مهندسی مدیریت پروژه و کارشناس فنی چاپ. اکنون نزدیک به ۱۷ سال است که مستقیماً در حوزه چاپ فعالیت دارم. من از خانواده‌ای می‌آیم که در چاپ سابقه‌ای ۶۰ ساله دارد و گمان نکنم کسی از فعالان چاپخانه‌دار پدر یا برادر من را نشناسند و یا دست‌کم اسم آن‌ها را نشنیده باشد. پدر من در ابتدا مدیر فنی روزنامه اطلاعات و چندین مجموعه دیگر بودند. سپس مدیر «پیام همشهری»، یکی از بزرگ‌ترین چاپخانه‌های ایران شدند.

عمر پدر در چاپ گذشت و من نیز به علت شغل او قرابت نزدیکی با چاپ و کارهای این حوزه پیدا کردم و از همان بدو ورود به بازار کار در رسته‌ی چاپ مشغول شدم. برادر من افشین فرنگی نیز مدتی مدیر فروش ROLAND و پس از آن نیز کار را در همان سمت و در شرکت KBA ادامه دادند و اکنون نیز شرکت مستقل خود را با نام گرین فیلد دارند و در کار واردات و فروش انواع ماشین‌آلات چاپ و بسته‌بندی فعال هستند. برادر بیشتر در حوزه مارکتینگ و من مثل پدر در بخش فنی چاپ فعالیت کرده‌ام.

کار من به شکلی بود که هم با مدیریت مجموعه‌های چاپی و هم با بخش کارکنان چاپخانه در ارتباط بودم. من با دغدغه‌ی هر دو بخش آشنا بوده و مشکلات بین این دو را می‌دیدم. بعد از کسب تجربه‌های متعدد در این حوزه، می‌توانم بگویم که همواره خلائی بین این دو قسمت احساس می‌کردم که فارغ از کوچکی و بزرگی مجموعه‌ها و تعداد کارکنان آن‌ها، همواره بر چاپخانه‌ها حاکم بوده است. عجیب این بود که حتی در مجموعه‌هایی که به‌ظاهر روابط خود را نزدیک می‌پنداشتند، باز هم اختلاف زیادی بین انتظارات و طرز تفکر مدیران و کارکنان نسبت به هم و کار، قابل‌مشاهده بود.

چراهای من

در تمام مدت کاری سؤالات متعددی ذهن من را به خود مشغول می‌کرد. یکی از مهم‌ترین آن‌ها نحوه‌ نگرش مدیران به نیروی انسانی خود بود، با اینکه آن‌ها می‌دانستند و ابراز می‌کردند که بزرگ‌ترین سرمایه ما نیروهای انسانی هستند ولی خواسته یا ناخواسته این‌گونه عمل نمی‌کردند.

همواره برای من جای سؤال بود که چرا بین واحدهای مجموعه‌ها، یکپارچگی و حرکت در یک جهت وجود ندارد و گویا هر واحدی قانون نانوشته خودش را دارد؟ برای مسائل جزئی کار متوقف می‌شد و لازم بود که مدیر حضور داشته باشد تا آن‌ها را حل کند. گاه هم نیروی کار بی‌تفاوت از کنار مشکلاتی که معمولاً هم قادر به حل آن‌ها بود به راحتی عبور می‌کرد. کارکنانی مشفقانه و دلسوزانه، کار کیفی انجام می‌داند و کارکنانی دیگر کار را فقط تا حدی که مدیر تأیید کند یا ایراد نگیرد انجام می‌دادند.

 چرا هر بار مشکلات در چاپخانه‌ها به صورت تکرارشونده و هر بار به شکلی متفاوت خودش را نشان می‌داد؟ به‌عنوان فردی که قریب به دو دهه در چاپخانه‌های مختلف چه در داخل و چه در خارج از کشور حضور مستمر داشته‌ام می‌توانم این معضل را به یک بیماری آزاردهنده تشبیه کنم که توان مجموعه‌ها را تحت‌الشعاع قرار داده و با نشان دادن آثار خود، آه از نهاد چاپخانه‌ها برآورده اما مدیران مستأصل _که باید علاوه بر آن به رقابت و بازاریابی نیز توجه داشته باشند_ هر بار درمان قطعی را با مسکنی موقتی به عقب انداخته‌اند.

 

علی فرنگی: به‌عنوان فردی که قریب به دو دهه در چاپخانه‌های مختلف چه در داخل و چه در خارج از کشور حضور مستمر داشته‌ام همواره برای من جای سؤال بوده که چرا هر بار مشکلات در چاپخانه‌ها به صورت تکرار شونده و هر بار به شکلی متفاوت خودش را نشان می‌داد؟ برای مسائل جزئی کار متوقف می‌شد و لازم بود که مدیر حضور داشته باشد تا مسائل را حل کند. یا نیروی کار بی‌تفاوت از کنار مشکلاتی که معمولاً هم قادر به حل آن‌ها بود، به راحتی عبور می‌کرد؟

 

سؤال من این بود که چطور در یک چاپخانه کار یا خدمات کیفی درست و کم نقص تولید می‌شد و در چاپخانه دیگری کار یا خدمات پر از ایراد و اشکال بود و هزینه‌های شگرفی بر روی سیستم می‌گذاشت. آیا تفاوت در امکانات و ماشین‌آلات یک چاپخانه بود؟ آیا تفاوت در مهارت کارکنان بود؟ یا تفاوت در مدیریت نیروی انسانی؟

طی این سال‌های متمادی من بارها با این موضوع برخورد کرده و چون به آن فکر کرده بودم همیشه حساسیت یافتن علل اصلی در من وجود داشت و به دنبال راه‌حلی برای آن می‌گشتم.

یافتم، یافتم

من سال ۱۳۸۵ ازدواج کردم. همسر من در رشته‌ی مهندسی مدیریت پروژه تحصیل کرده و دانش‌آموخته آکادمی FCA لندن است و در حوزه پروژه‌های مدیریت کیفیت سازمانی سابقه درخشانی دارد. فعالیت‌های ما که به‌ظاهر دنیایی جدا از هم داشت با دغدغه‌ی من به هم دوخته شد و ربط پیدا کرد. من سال‌ها به دنبال راه‌حل بودم اما گویی که او مرا پیدا کرده بود!

همسرم که در صنایع دیگر در زمینه مدیریت راهبرانه و کوچینگ کسب‌وکار فعالیت می‌کند با علاقه، گوش شنوای دغدغه‌ام شد و در نهایت با شناخت و تجربه من از دنیای چاپ و بررسی نمونه‌های موفق در کشورهای پیشرفته در کنار تجربه‌ی همسرم در علم بهینه‌سازی سازمانی توانستیم سیستم مدیریت راهبرانه را در صنعت چاپ نیز پیاده‌سازی کنیم؛ طوری که شاهد تولیدات کیفی کارکنان و کاهش هزینه‌ها باشیم.

سیستم ما کم‌کاری، بدکاری و خرابکاری را به حداقل رسانده و باعث شد خدمات یک‌بار انجام شوند و از دوباره‌کاری و چندباره‌کاری جلوگیری شود. کمترین مرخصی‌های استعلاجی گرفته شود. حضور دائمی مدیر پشت سر کارکنان ضرورتی نداشته باشد و هنگامی‌که کار می‌کنند واقعاً متمرکز بر کارهایی باشند که از آن‌ها خواسته‌شده و حتی به‌طور داوطلبانه ارزش افزوده‌هایی نیز در چاپخانه ایجاد کنند. به‌نوعی خودشان را صاحب کار بینند و احساس کنند که کار برای خودشان بوده و هرچه باکیفیت‌تر کار کنند نفع بیشتری هم عایدشان می‌شود.

کار کیفی خوب با کاهش هزینه‌های تولید امکان قیمت‌گذاری بهتر را بدهد و درنتیجه رضایت مشتری و قدرت رقابتی بیشتری را نیز در پی داشته باشد.

انرژی این گفت‌وگو انتقال یافت و ما را که با دنیای چاپ بیگانه نیستیم، به وجد آورد؛ این ذات سخنان بکر است. در ادامه شنوای سخنان شیرین داراپور بودیم، مهندس مدیریت پروژه و کوچ بین‌الملل کسب‌وکار و راهبری، شریک زندگی و دغدغه‌های علی فرنگی که نقش پررنگی در حل مسائل پیش‌گفته و ایجاد راهکار اصولی مدیریت راهبرانه داشته است. توضیح مراحل و فازهای مختلف این سیستم نوین و عمل‌گرا، مطالبی است که در ادامه این مصاحبه از نظر شما می‌گذرد.

دشوارترین کار جهان

بنده علاوه بر مهندسی مدیریت پروژه دانش‌آموخته رشته ارشد روانشناسی و کوچینگ بین‌الملل کسب‌وکار هستم و قبل از این‌ کارهای سازمانی متعددی را به‌عنوان پروژه به عمل رساندم که می‌توان از آن بین به‌ مواردی چون پتروشیمی بندر امام، فرآورده‌های نفتی قم، زنجیر چرخ و نقاله یکتاش، کیت تشخیص طبی بیونیک، شرکت شهد ایران (گلدیس)، تفلون‌سازی ساوه و… اشاره کرد. من پیش از ازدواجم شناخت چندانی با دنیای چاپ نداشتم اما دغدغه‌های همسرم مرا هم درگیر کرد و در نهایت به یک همکاری برای حل معضل میان‌رشته‌ای تبدیل شد.

قبل از هر چیز باید بگویم به دو دلیل مدیریت نیروی انسانی دشوارترین کار جهان است. اول اینکه ما به عنوان مدیر در حوزه مدیریت نیروی انسانی در بیشتر مواقع آموزش تخصصی نمی‌بینیم بلکه ما در حوزه خودمان متخصص هستیم. دوم اینکه ما به عنوان مدیر با کسی سروکار داریم که یک موجود متفکر و انتخاب کننده است که همواره برای نیازها و خواسته‌های خود دست به انتخاب می‌زند.

بر اساس پژوهش‌های مختلف روانشناسان سازمانی و نورولوژیست‌ها، نیروی انسانی به غیر از نیاز به بقا یا به‌طورکلی پول، سه نیاز اساسی دیگری هم به نام نیاز به سطحی از آزادی، نیاز به شایستگی و نیاز به پیوند و تعلق دارند.

بنابراین اگر شرایط را برای تأمین نیازهای آن‌ها مهیا کنیم با ما همکاری می‌کنند ولی اگر شرایط مهیا نباشد احتمال اینکه در مقابل ما دست به مقاومت بزنند بسیار زیاد است. مقاومت‌هایی مثل کم‌کاری، بدکاری و خرابکاری؛ بنابراین می‌توان گفت دشوارترین کار جهان مدیریت نیروی انسانی است.

سیستم مدیریت راهبرانه در مجموعه LCC

سیستم مدیریت راهبرانه بر اساس تئوری‌های مدرن روانشناسی صنعتی و سازمانی بنا نهاده شده است. این سیستم در صنایع کشورهای پیشرفته و توسعه‌یافته در حال اجرا است. ممکن است با شنیدن نام سیستم مدیریت راهبرانه، موارد دیگری مانند مدیریت کیفیت، 5S، ERP، OKR و حتی نرم‌افزارهای مدیریتی در ذهن شما تداعی شوند. تمامی این سیستم‌ها در جای خود مناسب و کاربردی هستند ولی عملکرد آن‌ها کاملاً با سیستم مدیریت راهبرانه متفاوت است.

به‌طورکلی سیستم مدیریت راهبرانه، نحوه مدیریت و راهبری بر نیروی انسانی توسط شخص مدیر است، این سیستم سازمان شما را با تمامی امکانات و تجهیزات و ماشین‌آلات و پرسنل فعلی تبدیل به بهترین نسخه از خودتان می‌کند و در تمامی مراحل اجرا و پیاده‌سازی، فقط با مدیر سروکار دارد؛ بنابراین مدیر می‌تواند آسوده باشد که هنگام اجرا و پیاده‌سازی، پرسنل درگیر مراحل اجرا نخواهند شد.

شیرین داراپور: در شرایط بحرانی و رکود اقتصادی سازمان‌هایی که خدمات کیفی دارند و کالاهای کیفی تولید می‌کنند قادر هستند بقای خود را حفظ کنند و حداقلی از مشتریان خود را داشته باشند. کار کیفی اساس ماندگاری و جاودانگی یک صنعت یا برند است. کار کیفی می‌تواند ما را در تمام شرایط در بازار در گروه‌های بالای اقتصادی قرار دهد

قابل‌توجه است که سیستم مدیریت راهبرانه به روش عمقی پیش می‌رود و هم‌زمان بر فرهنگ‌سازی و بومی‌سازی آن در سازمان کار می‌شود و به این زعم، قطعاً نتایجی بلندمدت و ماندگار در پی خواهد داشت. می‌دانیم برای کار یک مجموعه، تجهیزات و ماشین‌آلات، نیروی کار ماهر و مواد اولیه مرغوب جزو نیازهای اولیه هستند ولی باید دانست که به صرف داشتن بهترین حد این امکانات، باز هم ممکن است خروجی یک مجموعه تا تولیدات کیفی، فاصله زیادی داشته باشد.

همان‌طور که می‌دانید، هر سازمانی دو نوع سودآوری دارد؛ سودآوری‌های ملموس و سودآوری‌های غیرملموس. در سودآوری‌های ملموس مقدار هزینه و نرخ بازگشت آن کاملاً قابل‌مشاهده و اندازه‌گیری است؛ اما نوع دوم این سودآوری به دلیل پنهان بودن عوامل ایجاد کننده و کیفی بودن، قابل‌اندازه‌گیری نیستند. در سیستم مدیریت راهبرانه تمرکز بر بالا بردن سودهای غیرملموس و کیفی است.

سیستم مدیریت راهبرانه، سازمان را به الگویی در مدیریت کیفی می‌رساند که در آن شاهد اعتلای رفتارهای کیفی کارکنان، پایین آمدن هزینه‌ها، به حداقل رسیدن کم‌کاری‌ها، کاهش بدکاری و خرابکاری‌ها، ایجاد رضایت شغلی و الحاق نشاط به محیط کار، خواهیم بود. این سیستم همچنین مرخصی‌های استعلاجی و ترک خدمت نیروهای آموزش‌دیده را کاهش می‌دهد و باعث حضور به‌موقع نیروها در سازمان می‌شود.

می‌توان گفت سیستم مدیریت راهبرانه تصویر کار و محیط آن را در چشم پرسنل تغییر می‌دهد و آن‌ها را دل‌بسته‌ی شغل خود می‌کند. آن‌ها کار را از آن خود می‌دانند. آنان خود و خلاقیتشان را وارد سیستم می‌کنند، پیشنهادهای مؤثر می‌دهند، خطاهای سیستم کاری و راه‌های گریز از مسائل را به مدیر پیشنهاد می‌دهند و به‌نوعی خود را صاحب کار می‌بیند. کارکنان با سیستم مدیریت راهبرانه، هر چه کیفیت کارشان بالاتر برود احساس بهتری دارند و نفع بیشتری برای خودشان و سازمان منظور می‌کنند.

سیستم مدیریت راهبرانه در شش فاز تعبیه شده که پیاده‌سازی آن‌ها حدود یک سال زمان می‌برد. گفتنی است که پس از آن نیز مجموعه LCC یک سال هم به‌عنوان پشتیبان در کنار مدیر و مجموعه تحت قرارداد حضور دارد. ما طی مدت پشتیبانی خدمات ویژه‌ای را نیز برای مجموعه‌ها به عمل می‌رسانیم که از آن جمله می‌توان به برگزاری ۱۲ جلسه کوچینگ برای مدیران، ۱۲ جلسه مشاوره فنی ماشین‌آلات و ۴ سمینار مرتبط با نیاز مجموعه برای کلیه کارکنان، اشاره کرد.

علاوه بر این، مجموعه‌های مذکور به شکل مادام‌العمر تحت به‌روزرسانی مجموعه LCC هستند، به این معنی که ما حتی بعد از اتمام دوره خدمات هم هر تغییر جدید و ارتقایی که در این سیستم رخ دهد را به مجموعه‌های تحت قرارداد خود ارائه می‌دهیم.

سیستم مدیریت راهبرانه برای چه سازمان‌هایی مناسب است

من پیشنهاد می‌کنم مجموعه‌هایی که به شیوه‌های سنتی زور و اجبار، تنبیه و پاداش و توبیخ و باج دادن همچنان کار می‌کند و بدون هیچ‌گونه استرس و فشاری تولید دارند و دردسری با کارکنان و مشتری‌ها ندارند، دست به سیستمشان نزنند و همین روال کار را پیش ببرند.

ولی اگر تمایل دارید از سیستم‌های مدیریتی روز دنیا استفاده کنید یا احساس می‌کنید که شرایط کسب‌وکار پیچیده شده و روش‌های قدیمی دیگر جوابگو نیست، هزینه‌های زیادی روی دست شما گذاشته شده، استرس زیادی به شما وارد می‌شود و تولیدتان آن طور که باید و شاید کیفی نیستند، کارکنان در مقابل شما مقاومت می‌کنند، خرابکاری و دوباره‌کاری دارید و با تمام امکانات و ماشین‌آلات و نیروی کار متخصص و تجربه چندین ساله، در آن جایگاهی که باید باشید نیستید؛ سیستم مدیریت راهبرانه پاسخ‌های جدید و کاربردی برای این مشکلات کهنه و قدیمی دارد.

در این سیستم ما تجربه‌های غنی شما را در این صنعت با دانش روز ترکیب کرده و نقشه راهی را در هر سازمان و مختص خود آن سازمان طراحی می‌کنیم که باعث می‌شود آن مجموعه با همین امکانات و ماشین‌آلات فعلی و نیروی انسانی به بهترین نسخه از خودش تبدیل شود.

همچنین سیستم مدیریت راهبرانه برای مجموعه‌هایی که قصد دارند سیستم‌های جدیدی را مثل ایزو، 5s، okr و از این دست  را در مجموعه‌شان پیاده‌سازی کنند بسیار حیاتی است و نقش فوندانسیون کار را ایفا می‌کند.

به نظر شما چه کسانی برای پیاده‌سازی و از همه مهم‌تر اجرای این موارد در مجموعه‌ها نقش اصلی را دارند؟ بله، قطعاً جواب شما هم نیروی انسانی است؛ بنابراین قبل از پیاده‌سازی این سیستم‌ها نیاز داریم که ابتدا سیستم مدیریتی داشته باشیم که بتواند خود نیروهای انسانی را در جهت این اهداف مدیریت کند. در غیر این صورت یا کار را اصلاً نمی‌توانیم شروع کنیم یا اگر هم شروع کنیم نمی‌توانیم کامل آن را اجرا کنیم و از آن بهره ببریم.

همچنین این سیستم برای مجموعه‌هایی کوچک و با یک یا دو ماشین چاپ و انگشت‌شمار کارگر تا مجموعه‌هایی وسیع و با چند صد کارگر قابل‌اجرا و پیاده‌سازی است.

شش فاز عملیاتی سیستم مدیریت راهبرانه

فاز اول

فاز اول مربوط به تئوری‌های زیرساختی سیستم مدیریت راهبرانه است. در این فاز ابتدا به عارضه‌یابی سازمانی پرداخته و نقاط قوت و قابل‌بهبود سازمان بررسی می‌شوند. سپس به مدیریت کیفی نیروی انسانی، چرایی کیفیت کار کارکنان، هدف مدیریت راهبرانه، فرآیند مدیریت راهبرانه و تصمیم‌گیری‌های کیفی در سازمان پرداخته می‌شود و برای ایجاد گام‌های لازم جهت حرکت به سوی کیفیت، فرهنگ‌سازی در سازمان اتفاق می‌افتد.

فاز دوم

در فاز دوم به طراحی چارچوب اطمینان بر اساس سه نیاز بنیادین نیروی انسانی پرداخته می‌شود. با طراحی چارچوب اطمینان در سازمان فضا برای تأمین این نیازها ایجاد شده و در پس آن شاهد هماهنگی و یکپارچگی در سازمان خواهیم بود درنتیجه می‌بینیم که واحدها هر کدام درحالی‌که کار مستقل خود را انجام می‌دهند ولی همه با هم در جهت اهداف سازمان حرکت می‌کنند.

در این فاز نیروی انسانی می‌تواند در چارچوبی که مدیر تعریف کرده سطح مجازی از خودمختاری و آزادی را داشته باشد که از نتایج اجرای آن می‌توان به این موضوع اشاره کرد که وقتی مشکلی در کار پیش می‌آید کارکنان کار را متوقف نمی‌کنند و منتظر نمی‌مانند تا مدیر راه‌حل به آن‌ها ارائه دهد و بابت هر مسئله‌ای مدیر را درگیر نمی‌کنند.

از سوی دیگر طراحی این چارچوب اطمینان باعث می‌شود که افراد بخواهند و بتوانند شایستگی‌ها و توانمندی‌هایشان را به منصه ظهور بگذارند و معضلی که بعضاً نیروی کار بی‌تفاوت از مسائلی که قادر به حل آن هست عبور می‌کند را می‌تواند پوشش دهد زیرا فضایی ایجاد شده که اتفاقاً کارکنان تمایل به نشان دادن شایستگی‌ها و توانمندی‌های خود دارند و به این ترتیب از کنار مسائل به راحتی عبور نکرده و گویی ذره‌بینی در دست دارند که ببیند اینجا چه کار می‌توانند بکند و آنجا چطور می‌توانند اثربخش باشند.

همچنین در این فاز، اطمینان مدیر به افراد تأمین شده و معیاری برای ارزیابی کار نیروها و پایدار کردن رشد و پیشرفت سازمان به دست می‌آید. به این شکل مرجعی برای مذاکره و توافق زودهنگام در زمان بروز اختلافات به وجود می‌آید و به این ترتیب رشد و پیشرفت سازمان مسیر پایداری را طی خواهد کرد.

فاز سوم

این فاز، هسته‌ی اصلی سیستم مدیریت راهبرانه را بر اساس نیاز سوم نیروی انسانی یعنی نیاز به تعلق و پیوند تشکیل می‌دهد و در آن به تعهد و وفاداری نیروی انسانی نسبت به سازمان پرداخته می‌شود.

در این فاز با استفاده از هفت مؤلفه‌ی موسوم به respect، روی ایجاد وفاداری و دل‌بستگی حقیقی پرسنل به سازمان و محیط کار تمرکز می‌شود و خروجی‌هایی ازجمله ایجاد شور و اشتیاق، تقویت خلاقیت در کار، بهبود فعالانه خود و دیگران، انجام کار تیمی قوی، تمرکز بر کار خود، تعهد به سازمان، بهره‌وری بالا، سودآوری بیشتر، کار باکیفیت، ترک خدمت کمتر، کاهش اتفاقات و تصادفات، شکایات کمتر در برابر فرصت‌های برابر را در پی دارد؛ و از همه مهم‌تر مدیر می‌تواند اطمینان داشته باشد که نیروی انسانی‌اش با احساس تعلقی که به سازمان و کار دارد حتی پشت درهای بسته هم فعالیت‌هایی در راستای اهداف و منافع سازمان انجام می‌دهد.

 باید توجه داشت که وفاداری یک احساس درونی است و با پاداش‌های بیرونی به وجود نمی‌آید و به‌سادگی هم قابل تغییر نیست و همانند یک گیاه باید ابتدا کاشته شده و سپس داشت و به‌عنوان وفاداری برداشت شود.

فاز چهارم

در این فاز به بررسی یکی از مؤلفه‌های پاتولوژی سازمانی به نام هوش مثبت سازمانی پرداخته می‌شود و سپس روی راهبردهای پرورش هوش مثبت سازمانی، تقویت ماهیچه‌های هوش مثبت و کنترل خرابکار درونی (ذهنی) کار می‌شود. با اجرای این فاز هوش مثبت در خدمت اهداف و مأموریت و چشم‌انداز سازمانی حرکت می‌کند نه در خدمت مانع‌تراشی و خرابکاری که این دیدگاه باعث کارایی و کارآمدی بیشتر در محیط کار می‌شود.

قابل‌توجه است که کارآمدی که در پس اجرای پرورش هوش مثبت در این فاز می‌شود باعث تصمیم‌گیری‌های بهتر و اقدامات مؤثرتر و در نهایت بانی موفقیت بیشتر می‌شود. چنین نگرشی در فرد دستاوردهای بیشتری را در کار به ارمغان می‌آورد و جعبه‌ابزاری به مدیر می‌دهد که بتواند طی آن همواره با هوش مثبت خود وارد مسائل و مشکلات سازمانی شود.

فاز پنجم

طبق پژوهش‌های انجام شده در علوم روانشناسی سازمانی انسان‌ها از درون برانگیخته می‌شوند و به‌طورکلی منبع و منشأ انگیزه آدمی در درون آن‌ است. کسی نه می‌تواند به انسان‌ها انگیزه بدهد و نه می‌تواند انگیزه را از آن‌ها بگیرد، تنها کاری که می‌توان کرد این است که انگیزه درونی افراد را به نحوی مدیریت کنیم که هم‌راستا با اهداف سازمان باشد؛ بنابراین به‌طورکلی اصطلاح «افزایش انگیزه کارکنان» اصطلاحی است که به‌غلط جاافتاده است.

در فاز پنجم سیستم مدیریت راهبرانه به ساختار انگیزه، سطوح انگیزه و پیوستار انگیزه خواهیم پرداخت و با مدل‌های SCARF و۷ L فضایی برای مدیریت انگیزه کارکنان ایجاد می‌شود که انگیزه خود را به کار و وظایف خود بدهند نه اینکه در جای دیگر و برای کارهای دیگر صرف کنند. با اجرای این فاز کارکنان خودانگیختگی داشته و خودشان عملکردشان را نظارت می‌کنند و آن را بهبود می‌بخشند و نیازی به کنترل همیشگی مدیران برای انجام وظایف آنان نیست.

فاز ششم

در این مرحله به سرمایه چهارم در سازمان پرداخته می‌شود. معمولاً سرمایه‌ها به سه صورت مالی، انسانی و اجتماعی شناخته شده هستند ولی نوع چهارمی از سرمایه نیز وجود دارد که از آن با نام سرمایه روان‌شناختی یاد می‌شود.

طبق پژوهش انجام شده روی ۱۰۵ میلیون نیروی کار انسانی از ۴۵۰۰ شرکت در ۱۸۵ کشور جهان نشان داده شده که ۷۵ درصد کارکنان در صنایع مختلف سطح بالایی از استرس و فرسودگی شغلی را تجربه می‌کنند. نتیجه این پژوهش نشان‌دهنده این است که شکل پیچیده تولید، شکل پیچیده رقابت و شکل پیچیده نوسانات اجتماعی و اقتصادی باعث شده که هیچ صنعتی کاملاً پایدار نباشد.

در هرلحظه صنایع توسط رقبا، نوآوری‌ها یا سیاست‌گذاری‌های نابهنگام دولت‌ها تهدید می‌شوند و این امر فقط مختص به کشور ایران نیست و در سراسر دنیا قابل‌مشاهده است. بنابراین شرایط کار روزبه‌روز سخت و پیچیده‌تر از قبل می‌شود و ما را نیازمند ابزاری برای عملکرد بهتر در شرایط بحرانی و سختی‌های کار می‌کند.

اینجاست که با اجرای این فاز مدیران مسلح به شیوه‌های افزایش سرمایه‌های روان‌شناختی شده و باعث می‌شوند هم خود و هم کارکنان محیط کار را راحت‌تر تحمل کنند، عملکرد بهتری داشته باشند، سخت بکوشند و تلاش کنند و تولیدات کیفی داشته باشند و درزمانی که دیگران نمی‌دانند در این شرایط چه کار کنند بهترین نتیجه را بگیرند. در شرایط بحرانی و رکود اقتصادی سازمان‌هایی که خدمات کیفی دارند و کالاهای کیفی تولید می‌کنند قادر هستند بقای خود را حفظ کرده و حداقلی از مشتریان را داشته باشند.

کار کیفی اساس ماندگاری و جاودانگی یک صنعت یا برند است. کار کیفی می‌تواند ما را در تمام شرایط در بازار در گروه‌های بالای اقتصادی قرار دهد.

سخن آخر

با توجه به اینکه سیستم مدیریت راهبرانه برای اولین بار در صنعت چاپ ایران ارائه شده با استقبال زیادی از سمت مدیران روبرو شده‌ایم و نتایج آن فراتر از انتظار ما و درزمانی کوتاه‌تر به ثمر نشسته است. در حال حاضر سیستم مدیریت راهبرانه در چندین مجموعه چاپ در حال اجرا و پیاده‌سازی است و مجموعه LCC آماده ارائه آن به مجموعه‌های خرد و کلان و تمامی خانواده معزز چاپ کشور است.

گفتنی است مطالب ذکر شده تنها بخشی از خدمات مجموعه LCC است و در آینده خدمات دیگر این مجموعه را نیز معرفی خواهیم کرد.

ما در کنار شما هستیم و شما را به بهترین خودتان تبدیل می‌کنیم.

نویسنده: میلاد حاتمی لندی

منتشر شده در شماره ۱۷۹ نشریه چاپ و نشر – آذرماه ۱۳۹۸