مدیران بنا به ضرورت حرفه‌ای، تصمیم‌گیرنده‌اند ولی بیشتر آنان از تحلیل اینکه چگونه به تصمیمی می‌رسند، ناتوانند. تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه‌حل از بین راه‌حل‌های مختلف و تصمیم گیری رکن اساسی مدیریت است.
چاپ و نشر آنلاین: برخی افراد تصمیم گیری را با جست‌وجویی بی‌پایان برای اطلاعات بیشتر یا مشورت گرفتن از افراد دیگر، به تعویق می‌اندازند. برخی هم برای تصمیم‌گیری از روش‌هایی مانند رأی‌گیری، انتخاب شانسی و شیر یا خط انداختن استفاده می‌کنند! اما واقعاً چرا اکثر افراد از تصمیم گرفتن بیزارند؟
مسئله یابی
فرآیند شناسایی مسئله و تعیین اهداف و اولویت آن را مسئله یابی می‌نامند. برای آگاهی از وجود مسئله می‌توان از روش‌های رسمی و غیررسمی استفاده کرد که در روش رسمی مسئله یابی یک رویه مستقیم و سه رویه غیرمستقیم دارد. در رویه مستقیم مدیر خودش از وضعیت‌های ایجاد شده پی به وجود مسئله می‌برد که این وضعیت‌ها شامل: انحراف از تجربیات گذشته، انحراف از برنامه تعیین شده و پیشی گرفتن رقبا است. در رویه غیرمستقیم نیز مسئله یابی یا از طریق کارکنان صورت می‌گیرد که این خود به دو دلیل است؛ صلاحیت مدیر و انجام وظیفه. دو رویه دیگر غیرمستقیم مسئله یابی از طریق مافوق‌ها و یا از طریق ارباب‌رجوع صورت می‌پذیرد.
روش مسئله یابی غیررسمی حاکی از این مطلب است که هشت درصد مدیران قبل از آنکه مسئله‌ای را از ترازنامه یا از طریق کارکنان یا موافق‌های خود بفهمند، از آن آگاهی داشته‌اند که این مطالعات از طریق ارتباطات غیررسمی و بینشی فراهم آمده بوده است از این رو به این نتیجه می‌رسیم که مسئله یابی غیررسمی، امری بینشی است و از کانال‌های ارتباطاتی غیررسمی به وجود آن‌ها پی برده می‌شود.
انواع تصمیم‌های مدیریتی
مدیران در شرایط مختلف، تصمیم‌های گوناگونی می‌گیرند به همین ترتیب میزان مطالعاتی که به هنگام اخذ تصمیم در دسترس مدیر قرار دارد، متفاوت است. بر این اساس می‌توان تصمیم‌گیری را به دو دسته طبقه‌بندی کرد:
تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده: تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده، تصمیم‌هایی هستند که بر حسب عادت، قانون یا رویه اخذ می‌گردند و برای مسائل ساده و پیچیده به کار می‌روند. هر چه تصمیم‌ها، نامنظم‌تر، جدیدتر و دارای نتایج عمده‌ای باشد یا به بیان دیگر پیچیده‌تر باشد و تعهدات عمده‌ای را در بر داشته باشند، به همان نسبت هم تبدیل آن‌ها به شکل برنامه‌ریزی شده دشوارتر است. تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده تا حدی آزادی مدیر را محدود می‌سازند، زیرا سازمان به جای فرد تصمیم می‌گیرد که چه باید کرد. به هر حال تصمیم‌های برنامه‌ریزی شده وقت مدیر را برای پرداختن به مسائل عمده‌تر آزاد می‌کنند.
تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده: تصمیم‌های برنامه‌ریزی نشده، تصمیم‌هایی هستند که با مسائل غیرمعمول و منحصربه‌فرد سروکار دارند. اگر مسئله‌ای به اندازه کافی تکرار نشود که بتوان برای آن خط‌مشی تعیین کرد یا آن‌قدر مهم باشد که نیازمند به برخورد خاصی باشد، باید با تصمیم‌های مقتضی و برنامه‌ریزی نشده‌ای حل شود.
موقعیت‌های تصمیم گیری
مدیران در تعیین چگونگی برخورد با مشکلات با سه موقعیت رودررو هستند:
موقعیت اطمینان: در وضعیت اطمینان می‌دانیم که در آینده چه رخ خواهد داد. در این موقعیت مطالعات مورد اطمینان قابل اندازه‌گیری و دقیقی وجود دارد تا بر اساس آن تصمیم‌گیری شود و در این وضع آینده به‌آسانی قابل پیش‌بینی است.
موقعیت مخاطره: در وضعیت مخاطره میزان احتمال هرگونه نتیجه ممکن، معین است. به عبارت دیگر مطالعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش‌بینی کمتر است.
موقعیت عدم اطمینان: به عبارت دیگر مطالعات ما نسبت به موضوع ناچیز است. مدیر برای کارهایی که در آینده باید انجام شود و اهدافی که باید کسب شود، در زمان حال تصمیم‌هایی می‌گیرد. مدیران مؤثر سعی نمی‌کنند هر مسئله‌ای را که از طرف زیردستان، مافوق‌ها و همکارانشان واقعاً بدان‌ها تحمیل می‌شود، حل کنند، بلکه وقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه می‌دارند که توان آنان را طلب می‌کنند، آنان درباره مسائل جزئی یا سریع قضاوت می‌کنند یا آن‌ها را به زیردستان خود ارجاع می‌دهند.
نوع مسائلی که مدیران آن‌ها را برای کار انتخاب می‌کنند، تحت تأثیر ارزش‌ها و زمینه‌های قبلی آنان است. اگر مدیر گرایش تئوریک بیشتری داشته باشد ممکن است به بازدهی بلندمدت سازمان خود علاقه‌مند باشد و اگر دارای گرایش سیاسی باشد ممکن است بیشتر مایل به رقابت با سایر سازمان‌ها یا پیشرفت شخصی خود باشد. پس به این نتیجه می‌رسیم که مدیر تحت تأثیر ارزش‌ها و زمینه‌های قبلی خود تصمیم به چگونگی برخورد خود با مسئله می‌کند.
البته ذکر این مطلب هم مهم است که مدیران به هنگام برخورد با مسائل، مطالعات را جمع‌آوری و بررسی می‌کنند تا مبنای معینی بیابد، سپس آمادگی دارد تا تصمیم بگیرد. البته مبنا یا نقطه شروعی که هر مدیر برمی‌گزیند با آنچه که دیگری برگزیده است، یکسان نیست و بیشتر به ماهیت تصمیمی که باید گرفته شود، بستگی دارد.
فرآیند منطقی حل مسئله (مراحل تصمیم‌گیری عقلایی)
هر انتخاب که بر اساس یک مجموعه مراحل منطقی صورت گیرد را تصمیم‌گیری عقلایی گویند. فرآیند اساسی تصمیم‌گیری منطقی برای حل مسئله، مراحل تشخیص و تعریف مسئله، جمع‌آوری و تحلیل واقعیات مربوط به مسئله، یافتن و ساختن راه‌حل‌های بدیل، ارزیابی و انتخاب بهترین راه‌حل و به اجرا درآوردن آن را شامل می‌شود.
مرحله اول؛ شناسایی وضعیت
فرآیند حل مسئله هنگامی شروع می‌شود که مسئله برای حل، شناسایی شده باشد. اولین کار مدیر این است که به دنبال عواملی باشد که ممکن است مسئله را ایجاد کرده باشند یا عواملی که برای راه‌حل نهایی ممکن است مناسب باشند. یک رسیدگی یا تحقیق جامع برای شناسایی وضعیت سه جنبه دارد:
– تعریف مسئله؛
– شناسایی اهداف تصمیم؛
– تشخیص علل.
مرحله دوم؛ ایجاد بدیل‌ها
وسوسه قبول اولین «بدیل عملی» اغلب مدیر را از انتخاب بهترین راه‌حل بازمی‌دارد. ایجاد چندین بدیل، امکان مقاومت در برابر وسوسه حل سریع و بدون تأمل را قوت بخشیده و امکان اتخاذ تصمیمی مؤثر را بیشتر می‌کند. هیچ تصمیم عمده‌ای قبل از ایجاد تعداد کافی بدیل نباید اخذ شود، حل مسئله در این مرحله غالباً به بدیل‌های خلاق و بدیع نیازمند است. البته باید توجه داشت که وسوسه ارزیابی بدیل‌ها معمولاً در آن مرحله نارس است و مدیر را از تولید بدیل‌های پایدار بازمی‌دارد.
مرحله سوم؛ ارزیابی بدیل‌ها (راه‌حل‌ها) و انتخاب بهترین
هنگامی‌که مدیر مجموعه‌ای از بدیل‌ها را ایجاد می‌کند، باید چگونگی تأثیر آن‌ها را نیز ارزیابی کند. مؤثر بودن بدیل را می‌توان با دو معیار سنجید:
– هر بدیل، با توجه به اهداف و منابع سازمان تا چه حد منطبق بر واقع است؟
– هر بدیل، چقدر به حل مسئله کمک می‌کند؟
هر بدیل باید با توجه به اهداف و منابع سازمانی مورد قضاوت قرار گیرد، بدیلی ممکن است منطقی به نظر رسد ولی اگر قابل‌اجرا نباشد، کمترین ارزشی ندارد. به علاوه هر بدیل با توجه به عوارض و تأثیرات جانبی‌اش در سازمان باید مورد قضاوت قرار گیرد. بدین جهت مدیر باید میزان علاقه یا اکراه زیردستان را به اجرای تصمیم‌های موردنظر یا تبعات عدم اجرای آن را بررسی کند، زیرا اجرای تصمیم ممکن است مشکلات عملی داشته باشد.
مرحله چهارم؛ اجرای تصمیم و پی گیری آن
هنگامی‌که بهترین راه‌حل موجود انتخاب شد، مدیر باید برنامه چگونگی برخورد با نیازها و مسائلی را که ممکن است در به اجرا درآوردن بدیل پیش آید، طرح‌ریزی کند. مدیر بعد از انتخاب راه باید ابتدا منابع لازم را بر حسب نیازها فراهم کرده (امکانات)، به آن‌ها تخصیص دهد (هزینه یا بودجه). سپس برنامه زمان‌بندی عملیات را تعیین کرده (زمان)، مسئولیت اجرای کارهای خاص را به افراد واگذار کند؛ آنگاه، رویه‌ای برای گزارش‌گیری دوره‌ای برقرار کرده و سرانجام آمادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب را -در صورت بروز مسائل جدید- در افراد ایجاد کند.
محدودیت‌های فرآیند منطقی تصمیم گیری
محدودیت‌های چندی در فرآیند منطقی تصمیم‌گیری وجود دارد که اساساً از عدم دانش کامل آدمی نسبت به تمام جنبه‌های قبل و بعد یک واقعه ناشی می‌شود.
ارزش اجتماعی؛ برای درک بهتر این مطلب این‌طور می‌توان اشاره کرد که مدیران هیچ‌گاه ارزش‌های یکسانی برای تصمیم‌گیری ارائه نمی‌کنند. اگر فرض کنیم که همه بر یک دسته‌ی معینی از ارزش‌ها توافق داشتند آنگاه فرآیند تصمیم‌گیری می‌توانست منطقی‌تر باشد؛ ولی ارزش‌های چندگانه و گاه متضادی در عمل هست که منجر به جدل‌های احساسی و طولانی بر سر تصمیم‌ها می‌شود. برای مثال آیا سازمان‌ها باید آزمون صداقت را به کمک دستگاه دروغ سنج، از متقاضیان استخدام به عمل آورند یا خیر؟ مدیری ممکن است مهم‌ترین ارزش را کارایی سازمانی بداند و اگر آزمون بتواند پیشگویی دقیق‌تری از موفقیت کارمند آتی بدهد، در این صورت بهتر است آزمون انجام شود.
مدیر دیگری ممکن است اعتقاد قوی داشته باشد که آزمون صداقت دخالت در زندگی خصوصی فرد است و هیچ‌گونه افزایش کارایی را تضمین نمی‌کند. واضح است که این دو مدیر با مقیاس‌های متفاوتی از ارزش اجتماعی عمل می‌کنند؛ هرچند که هر دو ضرورت کارایی را تشخیص می‌دهند. اگر بتوان بر سر ارزش‌ها به توافق رسید، فرآیند تصمیم‌گیری می‌تواند عملی باشد.
عدم احاطه: ناتوانی هر مدل، در احاطه داشتن بر سلسله بازتاب‌ها و حوادث بی‌پایانی که هر تصمیم یا انتخاب، به دنبال خواهد داشت، دومین محدودیت است.
عدم اطمینان: ویژگی اجتناب‌ناپذیر تصمیم‌گیری عدم اطمینان است، البته لازمه هر فرآیند کاملاً منطقی، داشتن دانش کامل و دقیق نسبت به تمام بدیل‌های ممکن و عواقب انتخاب هر بدیل است.
رضایتمندی: در این روش، مدیر ممکن است در شرایط نامطمئن، کار روی یک مسئله را به محض یافتن راه‌حل رضایت‌بخش به پایان رساند، هرچند که تمام راه‌های ممکن شناسایی یا تحلیل نشده باشد و راه‌حل رضایت‌بخش بهترین راه‌حل نباشد. این روش را «سرهم‌بندی کردن» نیز می‌نامند.
مدیریت تصمیم‌گیری شامل همه جنبه‌های طراحی، ساخت و مدیریت سیستم‌های تصمیم‌گیری خودکار است که یک سازمان برای مدیریت تعاملات خود اعم از داخلی و خارجی از آن استفاده می‌کند. در طی چند سال گذشته، بسیاری از سیستم‌های رایانه‌ای مختلفی که خودکارسازی تصمیم‌گیری را به بازار عرضه کرده‌اند.
